Cultura y Desarrollo interno

-Hoy estoy acompañada por una invitada muy especial. Macarena Becerra es Organizational Development Lead en Unilever Chile. Me encantaría que puedas contarnos un poco de tu recorrido en el mundo profesional, cómo ha sido tu experiencia y en qué áreas. 

-Soy psicóloga y llevo 4 años trabajando en Unilever. Pero no ha sido mi primera compañía. Partí en el mundo del head hunting y reclutamiento, explorando también el área comercial como psicóloga. Siempre pensé que me podía ir más o menos, pero lo quise explorar igual. Y creo que me sorprendí un poco de las herramientas que también te puede entregar ese mundo comercial, más de recursos humanos. 

También trabajé en retail, estuve en una compañía de retail que me ayudó a aprender mucho, también desde lo que es reclutamiento, nuevas prácticas y metodologías nuevas. Ahí me tocó construir marketplace, áreas de e-commerce que en ese momento no estaban tan a la vanguardia. 

Después de eso, llevo 4 años en Unilever, una tremenda experiencia, una tremenda compañía de la cual estoy muy orgullosa. Empecé como Talent Advisor para Chile, Perú y Bolivia, enfocada en reclutamiento para diversas áreas. Después pasé a una posición de Talent Partner lead, que abarcaba no solo reclutamiento, sino también desarrollo de carrera interno, marca empleadora y desarrollo interno del equipo. Fue un gran desafío que me permitió tener una mirada más integral del negocio y conectar con varios equipos. 

Y hoy día estoy en una nueva posición, que es Organizational Development Lead, básicamente desarrollo organizacional para Unilever. Es un poco distinto a lo que se escucha en el mercado, enfocado en cultura, bienestar, desarrollo y equidad, diversidad e inclusión, temas que me apasionan y aprendo todos los días.

-Ahora tu rol tiene mucho que ver con el desarrollo organizacional y desde Unilever nos decías que tienen un enfoque diferente. ¿Cuál es ese enfoque? Digo, ¿cuál es el enfoque que usan para este desarrollo interno?

-Nosotros en Chile, como país, y en verdad como compañía, hemos vivido distintas transformaciones que han impactado internamente y nos han hecho repensar la forma en que trabajamos. 

Desde el año pasado, tomamos la decisión de empezar a trabajar muy fuertemente en nuestra cultura, enfocarnos mucho más en quiénes somos hoy como organización, hacia dónde queremos ir, qué es lo que nos hace sentir orgullosos y queremos seguir potenciando. Y esto con el objetivo de impactar directamente en las personas, que el compromiso, el orgullo, la identidad de formar parte de la compañía se sigan promoviendo y creciendo. 

Así que la realidad es que el desarrollo organizacional desde nuestro lado es nuestro paraguas cultural, que es el que sienta las bases. Trabajamos en esas bases de la cultura que ambicionamos y que estamos construyendo todos los días. Por lo mismo, generamos una estrategia cultural con sus pilares y valores, ya implementados y aterrizados localmente en Chile, que básicamente buscan movilizar esto y afectar la atracción del talento flexible, en base al estadio de carrera, y obviamente también retener a nuestro talento. No me gusta hablar tanto de retención, sino que al final es que quien está en la compañía quiera estar y esté feliz de estar. Y eso es lo que nosotros hacemos desde la cultura, abarcando temas de liderazgo, agilidad y conexión de equipo.

-Usaste la palabra “retención”, que no te gusta, y desde seeds, también tenemos esa visión de que atracción y retención empiezan a ser términos que quedan obsoletos. Pero a la vez podríamos hablar de fidelización. ¿Cuáles son esas herramientas, los recursos, o utilidades que tiene Unilever para empujar ese desarrollo interno? 

-Creo que lo primero es cómo miramos las carreras. La compañía siempre ha tenido una mirada muy desde la visión de cada uno, de que cada uno es dueño de construir su propia de manera flexible y diferente. Finalmente, cómo nos desarrollamos depende mucho de nosotros, de nuestro rol, y cómo la compañía nos entrega herramientas para eso. 

Ese mix entre cómo la compañía me entrega herramientas y cómo yo me empodero para poder desarrollarme creo que es clave. Cada vez estamos mirando las carreras de manera diferente, que no es solamente el crecimiento vertical o horizontal. El talento cada vez busca menos eso, quizás incluso hoy día. Y hay talentos que sí, y es válido. 

Lo importante acá es que no hay carreras fijas. Antiguamente se hablaba de carreras un poco más fijas, donde teníamos una estructura y uno tenía super claro hacia dónde iba. Hoy día, esas carreras tan fijas cada vez se dan menos, porque cada uno es capaz de ir construyéndola y aprendiendo a través de distintas formas.

Por ejemplo, nosotros hace algunos años empezamos una transformación para utilizar metodologías ágiles cross organización y empezar a implementarlas en nuestra metodología de trabajo. Y ahí nos dimos cuenta de que una forma de desarrollarse, crecer y adquirir nuevas habilidades no necesariamente es el crecimiento vertical o horizontal. Ser líder de un squad, liderar un equipo multidisciplinario de distintas áreas, ser Sherpa o ser initiative owner. Ahí tenemos muchos conceptos que te permiten conocer, aprender y desarrollar a pares, incluso a personas que tienen niveles de cargo más altos que tú. Eso no es algo que esté bien o mal, está perfecto. 

Creo que por ahí va el desafío, cómo nosotros estamos desafiando a nuestro talento a crecer y también entregándoles herramientas en base al estadio de carrera. Siempre herramientas de aprendizaje, tenemos plataformas de aprendizaje y estamos hoy día construyendo también una malla de aprendizaje más aterrizada a la realidad local de Chile. Estamos haciendo varias cosas que acompañan desde la lista de aprendizaje y desde la lista de experiencias.

-¿Cómo es generar y fomentar una cultura que tiene tantas aristas y tantas iniciativas con respecto al talento? 

-Es un desafío que estamos viviendo hoy día. Y creo que es algo que va evolucionando constantemente, y hay que ir constantemente buscando nuevas formas.

Yo creo que lo primero es transmitir claridad a la organización de lo que se espera y de lo que buscamos. Y cuando digo claridad es a todo nivel, tanto a nivel cultural y de recursos humanos, como a nivel de negocio, qué se espera a nivel compañía. Que eso esté claro para todo el nivel de la organización, porque también eso es una brújula para definir hacia dónde vamos y ver que a cada uno también le haga sentido desde ese lado.

Por otro lado, esa misma claridad es de nuestros líderes movilizadores de nuestra cultura, de lo que se espera en términos de talento, de bienestar, de diversidad. Pero no solo líderes jerárquicos, sino que cada uno desde su posición. Nosotros hoy día hablamos mucho del liderazgo desde la posición en la que uno está, independiente del rol que uno tenga, uno es líder, uno es movilizador, porque tengo pares con quienes trabajo y puedo movilizar, tengo compañeros de otras áreas, tengo amigos en la organización. Ese tipo de relaciones y ese tipo de liderazgo es el que nosotros buscamos promover, ese líder que es capaz de movilizar a toda escala y a todo nivel. 

Entonces, tanto nuestros líderes más jerárquicos como a todo nivel de la organización tengan claro lo que buscamos es superimportante para movilizar una cultura. Por lo mismo, buscar formas para que la comunicación llegue de la mejor manera y a todo nivel también es clave. Eso creo que es uno de los desafíos que uno tiene constantemente, cómo hacemos que los mensajes claves lleguen correctamente sin fuga de información y que obviamente generen impacto.

-Un tema que está en auge desde la pandemia es el bienestar personal, ¿cómo están encarando ustedes el tema del bienestar, wellbeing, o work life balance?

-La pandemia nos trajo muchos desafíos que se vieron a nivel organizacional. Yo creo que hasta uno, si se mira a nivel de introspección, no es la misma persona. Yo me acuerdo de mí como estaba trabajando muchísimo, porque básicamente uno estaba encerrado, y, quizás se dedicaba mucho menos tiempo a otras cosas. 

Eso nos invitó a las áreas de recursos humanos y a las empresas a decir, “¿cómo nosotros ayudamos y facilitamos este proceso que está siendo muy complejo y que a mucha gente también le estaba costando?”. Había un impacto también en términos de salud mental, son temas que no se tocaban tanto y creo que se tienen que tocar cada vez muchísimo más.

Entonces, como compañía, en lo que fue el periodo de pandemia lanzamos un programa de wellbeing. Un programa que era muy ad hoc al contexto en el que estábamos en ese momento, que era estar encerrados en las casas y ver cómo lograr un equilibrio y una desconexión desde la casa.

Por más que nosotros, como Unilever, ya trabajábamos desde casa algunos días, la realidad es que trabajar todos los días de la semana era un cambio. Entonces, ahí se generó un programa que buscaba generar reglas y establecer bases, no para reestructurarnos sino que para cuidar al otro.

Por ejemplo, la hora de almuerzo: no tocar la hora de almuerzo del otro, no agendar antes y después de la jornada laboral, no mandar mails fuera del horario por más de que uno trabaje de una manera quizás a veces más asincrónica, la realidad es que de alguna manera impactamos al otro.

Hoy día estamos en una mirada del wellbeing un poquito más madura obviamente, tenemos una estrategia sólida anual donde buscamos promover distintos pilares.

Nosotros definimos distintos pilares que están enfocados en lo emocional, en la salud mental, en lo físico. Está orientado también en cómo yo vivo mi propósito y cómo mi propósito conecta realmente con mi bienestar, que es algo que normalmente uno lo toca menos. Y también todo lo que es la conexión, cómo es conectar con otros también promueve mi bienestar.

Entonces, a partir de estos pilares generamos un plan que la verdad es que busca tener distintas instancias tanto en la oficina como desde nuestras casas, apalancándose a este formato híbrido pero que busca que cada vez logramos más nuestro bienestar desde distintas actividades, desde distintas formas. No todos alcanzamos el bienestar de una sola manera o de una misma vía o no todos necesitamos lo mismo, entonces lo que hacemos es entregar herramientas para que cada uno, en base a su necesidad actual, pueda utilizarlas de la mejor manera.

Nosotros entregamos herramientas y facilitamos, pero tu rol es empoderarte para lograr eso que aspiras. Entonces, en wellbeing tenemos la misma mirada entregando un montón de herramientas que hoy día han tenido super buenos resultados. Nos hemos enfocado mucho en temas de conectar equipos desde el bienestar, desde actividades físicas. Un ejemplo, hace poquito hicimos un programa que era a través de desafíos semanales en alianzas que iban sumando puntos, los distintos equipos iban ganando desafíos que eran de meditación, de alimentación, de deporte, de juntarse a almorzar con un compañero y tomarte un café. Fue super lindo ver cómo un porcentaje altísimo de la organización se sumó.

-Veo que tu rol de desarrollo organizacional se plasma en casi todas las iniciativas de las que estamos hablando, toca la cultura desde todas las partes, ¿cierto?

-Sí, para mí la cultura es todo, y es de todos. Yo te puedo hablar de wellbeing, te puedo hablar de diversidad, pero la realidad es que el equipo de recursos humanos y el equipo extendido de toda la compañía, todas las áreas, son quienes realmente hacen cultura. 

Es muy lindo ver cómo, al final, el trabajo de mi compañero de alguna manera siempre lo está conectando con esta estrategia cultural, y lo veo muy plasmado en nuestro equipo de HR. Y hoy día cada vez lo veo más plasmado en las áreas.

Nosotros tenemos reuniones mensuales donde reunimos a un porcentaje muy alto de la compañía para tocar distintos temas de negocio. Y hoy día es muy potente ver cómo los líderes de cada área, en cada presentación independiente del tema que traigan, toca cultura y conecta con cultura. Sale la temática y yo creo que eso es al final lo que buscamos promover. Que cada uno lo tome como propio, lo adueñe y le dé el sentido que a cada uno le haga.

Lo que buscamos también es que se impregne orgánicamente, estamos tratando que cada vez sea menos HR y más las áreas, porque de ahí viene. De hecho, la construcción de la estrategia cultural nació de las personas, los pilares, todo nació de las personas. No nació de HR y yo creo que eso es lo lindo, porque es cuando realmente se vive. 

-Está muy en boga hablar de equipos ágiles, metodologías ágiles, formas ágiles de trabajar, hay empresas que están dando vuelta casi toda su estructura en pos de la agilidad. ¿Cuáles creés que son los desafíos estructurales que tiene una compañía cuando quiere meterse en la metodología ágil o una cultura ágil?

-Cuando nosotros comenzamos a hablar de agilidad, lo que vimos como principal desafío era que estábamos muy acostumbrados a trabajar por área, en base a nuestras estructuras funcionales y nuestros equipos. Esta conexión entre áreas se daba, pero no con una dinámica de trabajo detrás que nos facilitara.

Yo creo que cuando hay compañías multinacionales que tienen ciertos protocolos y procesos un poco más establecidos, muchas veces esas cosas son las que a veces pueden trampar la agilidad, la velocidad, la rapidez. Aunque también existen ciertos procesos que la organización nos pide cumplir o nos demanda. 

En nuestro caso, cuando partimos toda la transformación, los principales desafíos fueron cómo derribar esa barrera, esos pensamientos o creencias que uno tenía. Si la organización me pide tal proceso, yo tengo que hacerlo, y quizás es más lento, pero hay que hacerlo.

O sea, hay procesos que sí o sí tenemos que hacer y son procesos que van a pasar de todas maneras. Pero también hay formas de destrabar, de levantar la mano y trabajar de manera mucho más conectada con equipos multidisciplinarios que nos permite sacar los temas con mayor velocidad, y no necesitar tanta burocracia. 

Los procesos siguen siendo igual de importantes, pero sí es muy importante que busquemos la forma de destrabar y de generar equipos donde logremos sacar el máximo provecho y potenciar el talento de esas personas. 

Es eso lo que hemos ido haciendo en este último tiempo, vamos a cumplir casi tres años trabajando con metodologías ágiles. Al principio era para un grupo específico con objetivos que cumplir, hoy día te diría que lo estamos llevando cada vez más a la organización.

Y por otro lado está todo el tema del mindset, como nosotros también promovemos un mindset que sea de innovación, que sea de velocidad, que sea de agilidad. Hoy día, son comportamientos que la compañía promueve, no los promueve ningún país específico, globalmente se busca más velocidad, más rapidez, más agilidad. Entonces, también nosotros estamos un poco con esa mentalidad y tenemos que promover esa mentalidad de agilidad, de innovación, de automatización incluso y de mejora continua.

Esas nuevas metodologías son las que nos hacen ser más eficientes, no quedarnos en el proceso como está, pensar fuera de la caja, pensar distinto. Ir más allá no es malo, hacer challenge no es malo, hacer las cosas diferente no es malo. Tener un proceso y querer mejorar ese proceso es la mentalidad que hemos venido teniendo en el último tiempo y es la que todas las compañías necesitan. Hoy día el mercado se mueve a una velocidad gigantesca y nosotros tenemos que estar a la altura o más rápidos para responder a esas demandas. Y para eso no tenemos que tener miedo a esa incomodidad de generar cambio.

-¿Cómo ves al mercado chileno respecto al talento: atracción, fidelización, y rotación? ¿Cómo Unilever u otras grandes empresas se muestran atractivas para este talento?

-Hoy día el mercado está moviéndose a una gran velocidad y las empresas también. Las áreas de recursos humanos, y las compañías en general, están tomando nuevas iniciativas que permitan ser cada vez más atractivas para el talento. 

Se viene hablando de “flexibilidad” hace un montón de tiempo, pero creo que sigue siendo la clave. Empresas flexibles, y no solamente desde el horario o el trabajo híbrido, creo que eso cada vez pasa a ser algo básico. Empresas flexibles desde las formas de trabajo, las formas de innovar, desde el reclutamiento. Creo que todas esas cosas son las que hoy día se están utilizando cada vez más en el mercado. Todo lo que es el talento on-demand, que en nuestro caso empezamos a contratar y sé que en otros países es clave. 

Hoy día el talento busca emprender y aprender desde distintas áreas, desde distintos objetivos, desde distintos proyectos. No necesariamente busca estar miles de años en una organización, como hay talento que sí, y está perfecto. 

Pero lo que pasa ahí es que nosotros como organización tenemos que poder entregar esa flexibilidad y tener las formas para acceder a ese talento que busca carreras diferentes.

Por otro lado, también pensaba en la diversidad de miradas, todos tienen distintas perspectivas, distintas motivaciones, distintas formas de buscar su desarrollo y su crecimiento. Entonces yo creo que también es eso, cómo las compañías hoy día nos adaptamos a la vida que cada uno puede buscar. Como compañías, debemos adaptarnos a esa diversidad con flexibilidad, ahí están los dos conceptos.

-Maca te quiero agradecer, un placer en conversar con vos y escucharte, y super clara sobre todo, creo que las personas que estén escuchando se van a llevar muchos conceptos interesantes, incluso para sus propias compañías, te diría que hasta sus propias vidas. Así que te agradezco un montón.

-Gracias a todo el equipo por la invitación, feliz de formar parte, ha sido un placer.