Para ir introduciendo un poco a nuestra audiencia, podrías contarnos un poco sobre tu recorrido profesional y experiencias en las distintas áreas. 

Voy a empezar por quién es Florencia, más allá de mi rol soy mamá de dos adolescentes de 20 y de 16, así que un lindo desafío por ese lado. Soy licenciada en Economía, inicié mi carrera no en el mundo de Recursos Humanos, pero la vida te pone frente a estos desafíos que a veces parecen que que no son tan buenos pero terminan siendo un descubrimiento, y tuve la oportunidad de meterme en el mundo de Recursos Humanos hace 25 años en PwC, que es una consultora de las llamadas Big Four. Transité gran parte de mi carrera dentro de esa compañía acompañando a otras compañías en distintos desafíos de Recursos Humanos.

Luego pasé un corto tiempo como Directora de Recursos Humanos en Atos, que es una empresa de tecnología. Y ya hace 12 años que forma parte del equipo de YPF, siempre también en Recursos Humanos. He recorrido distintas posiciones, y desde hace dos años tengo el desafío de liderar toda la función de Personas y Cultura para toda la compañía.

Uno de los principales temas que queríamos charlar es sobre los desafíos de HR en la industria de la energía. ¿Cómo están trabajando hoy en día para mantenerse atractivos para el talento joven?

Como industria tenemos varios desafíos, el que mencionas acerca del talento joven es uno de ellos. Lo tenemos en mente como empresa, y también como industria en general, porque tenemos que acercar al talento joven a esta industria. Es una industria que tiene sus bases en el petróleo y en el gas, y que quizás para las nuevas generaciones esto puede ir un poco en contra de sus creencias, de sus valores y sus principios, sobre todo en relación a la sustentabilidad de la industria, el cuidado del medio ambiente e incluso las nuevas formas de trabajo. 

Entonces en este acercamiento se trata de desmitificar algunas cuestiones, también de ver ese camino de transformación o cuidado y de sustentabilidad que tenemos. Tenemos que atraer, tenemos que fidelizar ese talento joven, para traer nuevas ideas a la compañía, traer nuevas miradas y nuevas formas de consumir. También es otro desafío entender esas nuevas formas de consumo para formar el futuro de la compañía. Porque las nuevas generaciones a veces no están pensando en una carrera a largo plazo en las compañías, sino en el valor que pueden aportar aquí y ahora. 

El desafío que tenemos como industria energética y como compañía no se limita a mostrar las oportunidades que hay o que tenemos en la industria, sino mostrarles el impacto en la sustentabilidad, el impacto en los objetivos de desarrollo sostenible (los famosos ODS). 

Es una empresa donde cada una de las personas pueden encontrar un puente entre sus expectativas de carrera y nuestro propósito de transformar la vida de las personas a través de la energía. Eso va más allá del petróleo y del gas, somos una compañía plural en todo sentido, una compañía de más de 100 años que evoluciona permanentemente. Estamos en toda la cadena de valor de la industria y eso nos da la posibilidad que una persona que comienza su vida profesional, o está dando sus primeros pasos, pueda recorrer distintas actividades, desafíos, proyectos y pueda desarrollarse casi como un “elige tu propia aventura” dentro de la compañía.

Y creo que este es uno de los atractivos que no solo como industria, sino como compañía, podemos darle a ese talento joven que busca esos desafíos constantes. 

También entendemos que la inclusión y la diversidad son fundamentales en el panorama actual, ¿promover la igualdad de oportunidades y la representación de distintos sectores es una preocupación en la empresa?

Es otro de los temas clave y de agenda tanto de la industria, no solamente en Argentina sino en Latinoamérica y a nivel global. Y para nuestra compañía en particular, el cual venimos trabajando conscientemente y estructuradamente desde hace cinco o seis años porque entendimos que para hacer una compañía sustentable necesitábamos ser una compañía diversa y cuando hablamos de diversidad no hablamos solamente de integrar mujeres.

Entendemos que cuando hablamos de diversidad, lo hablamos en un sentido más amplio y ahí tenemos el desafío de integrar personas de distintas edades, de distintas ideas, de distintos conocimientos y experiencias, identidades, formaciones, y podríamos seguir sumando. Desde hace cinco o seis años nos propusimos como eje de trabajo muy fuerte la diversidad, aprendimos que hay algunos puntos claves que debemos tener en cuenta para construir espacios de mayor integración y de mayor innovación dentro de la compañía. Tomar el compromiso de promover el respeto, la igualdad de oportunidades y la no discriminación dentro de la compañía fueron pilares embebidos en nuestros valores y en nuestros códigos de ética y conducta. No hay un ambiente diverso si no hay respeto, si no hay igualdad de oportunidades, y si no hay “no” a la discriminación. 

Así que esos son pilares fuertes para integrar de forma transversal a lo largo de toda la compañía y en todos los niveles. La perspectiva de diversidad y de equidad de género no se limita solamente al management o a los ejecutivos o a los gerentes, sino que permea hasta el lugar más insólito (entendiendo que YPF está por todos lados). 

Cómo llegamos a esas personas fue también un gran desafío porque entendimos que teníamos que impulsar medidas de conciliación que favorezcan el respeto de la vida personal y familiar para facilitar el equilibrio con las responsabilidades laborales. 

Otro gran desafío en la industria es que trabajamos en condiciones de régimen, donde no se para y estamos 24 por 7. En ese contexto, entendimos que el abordaje tiene que ser integral y nos tiene que permitir trabajar en la deconstrucción de los estereotipos culturales, sociales y laborales. 

La diversidad forma parte de uno de nuestros valores, es uno básicamente de nuestros valores y está embebido en la cultura que queremos promover dentro de la compañía con artefactos tangibles, como nuestro Código de Ética y Conducta o el Comité de Diversidad.

Porque entendimos que aquellas cosas que nos pasan en nuestro ámbito personal nos afectan en nuestro ámbito laboral, y como empresas tenemos que comprometernos en ayudar a esas personas que están atravesando ciertas situaciones. 

Hemos lanzado un programa de empleabilidad de personas trans. Personas que con su identidad puedan formar parte de nuestros equipos, puedan tener una experiencia profesional, puedan aprender puedan y traer esa mirada que nos puedan hackear.

Después hay otras cuestiones, por ejemplo, que pudimos poner en nuestras operaciones trailers que estaban diseñados para hombres, y ahora tenés diseños que están pensados para que las mujeres puedan estar en el campo. Pero fuimos más allá y pensamos que también la inclusión implica pensar en el bienestar de todos, y no solamente de las mujeres en el campo, y asi pusimos trailers en los yacimientos donde puedan utilizarlos para hacer deporte. En un yacimiento por ahí piensen un espacio que tienen todo el campo y que salgan a caminar, pero no pueden salir a caminar por una cuestión de seguridad, no se puede andar caminando por el yacimiento. 

También es pensar en esas actividades, por eso digo que la diversidad no se queda solamente en una cuestión de tener más mujeres o llenar un cupo determinado, si no realmente cómo podemos crear esos espacios. Empezamos a incursionar en lo que se llaman “espacios de innovación”, que están siendo acomodados o estructurados para facilitar la interacción de los equipos de trabajo que van a hacer brainstorming y pensar, con pizarras y elementos especiales para crear en un contexto de debate de ideas, y eso en un espacio dentro de una refinería.

La mayoría de las compañías están implementando la agilidad, ¿cómo está fomentando YPF este cambio de mentalidad entre los equipos hoy en día?

Cuando hablamos de agilidad en una industria como esta, siempre me dicen “cómo voy a llevar la agilidad a un proceso productivo? Como le voy a decir a la gente que trabaja en célula adentro de la refinería o en el yacimiento?” Y el punto está ahi porque la agilidad es más que eso, venimos trabajando y sí es posible en YPF.  Lo venimos haciendo desde hace varios años porque nos propusimos llevar este cambio no solo desde el hacer, sino de cómo trabajamos el “ser ágil”. No solamente implementar una metodología, sino como realmente tomamos los comportamientos, los valores, el mindset que trae la agilidad y la hacemos propia dentro de YPF. Y ahí lo fuimos trabajando desde distintos negocios introduciendo marcos ágiles con especialistas que nos acompañaban hasta que lo pudimos empezar a desarrollar de una manera más interna. Sabíamos que si no trabajábamos de forma complementaria con la forma en que pensamos las cosas, nos iban a quedar solo en los métodos y esto iba a ser de corto plazo. El primer paso que dimos fue tomar la decisión de querer ser ágiles. 

Esto quizás suena raro, pero en la medida que no somos conscientes del cambio de paradigma que conlleva la agilidad, difícilmente en una organización tan grande y diversa un cambio de mindset iba a ser posible. Como ejemplos de esto, hace una semana cerramos nuestra primera “Agile Week”, una semana intensa hablando acerca de lo que hacemos en YPF de manera ágil, donde más de 2.000 personas de todo el país participaron de forma voluntaria en todos esos espacios de conversación, charlas virtuales, charlas presenciales experiencias lúdicas, talleres. 

También estamos trabajando en la formación de nuestros “agile makers”, que cumplen de alguna manera como una función de embajador dentro de sus negocios, dentro de sus áreas y dentro de sus grupos de influencia justamente para facilitar y llevar este mindset, para acompañar a los distintos equipos de trabajo. Incorporamos el trabajo a través de proyectos en modo agile, donde esto hizo que personas de distintas áreas y distintos negocios empiecen a trabajar en un proyecto porque teníamos que generar valor. Y si el proyecto no podía dar ese valor no importa, se desarmaba y pensábamos en otras cosas. 

Trabajar de esta manera en forma de células, sumando a la mesa personas de distintas áreas de la compañía que casi no se conocían, han nacido alguno de los grandes proyectos de infraestructura que tenemos hoy en día dando vueltas. 

Nosotros tenemos definido un perfil de nuestro líder, un estilo de liderazgo que queremos dentro de YPF que lo denominamos TAE: Transformador, Ágil y Empático. Ese es el estilo de liderazgo que promovemos y uno de esos tres pilares es el liderazgo ágil, promovemos líderes que justamente vivan y sean ejemplo de esas conductas ágiles.

Después también en en algunas áreas de algunos negocios hay equipos propios de agilidad que van acompañando en la problemática particular de cada de cada uno de los equipos. Pero esos referentes de agilidad que tenemos forman parte de lo que llamamos un grupo motor de agilidad que traccionan juntos acciones o proyectos transversales para acompañar a toda la organización en esta evolución que tenemos que dar. La agilidad no se trata de hacer las cosas rápidas, sino que se trata de hacer las cosas distintas para alcanzar un valor distinto.

Muchas compañías incorporaron en el último tiempo la inteligencia artificial y la robótica en los procesos de recursos humanos. ¿Cómo YPF está aplicando estas herramientas en lo que es la gestión de personas?

Es un tema incipiente, entendemos que la inteligencia artificial todavía no impactó de pleno nuestra fuerza de trabajo, ni tampoco impactó de pleno en los procesos internos. Estamos empezando y recorriendo ese camino de experimentación, tenemos esbozos de Inteligencia Artificial desde hace años con herramientas que van madurando, partiendo de un RPA que es una robotización, hasta un machine learning. Por un lado la incorporación de robots para ciertas tareas específicas y continuas, como por ejemplo en procesos de capturas de novedades para la liquidación o de carga de información que es repetitiva. 

Logramos llevar la inteligencia artificial desde esas tareas más repetitivas, hasta la telemedición y la teleoperación de equipos de manera remota que trasladamos a salas de control. En HR en particular estamos explorando sobre todo para procesos de atracción y selección, y evaluación de personas cómo podemos incorporar la inteligencia artificial ahí más allá de la robótica en procesos transaccionales. Esto también nos lleva a un campo que tenemos que entender, cómo es que la inteligencia artificial realmente cuida a las personas. Porque no necesariamente entender que la conclusión que nos aporta es una verdad absoluta sino que puede ser un gran elemento que nos permita simplificar u optimizar y lograr mayor rapidez. Pero creo que el contenido humano y la mirada humana sobre las personas siempre tiene que estar. 

Hoy estamos experimentando, en una prueba piloto con un socio estratégico en materia de tecnología, una herramienta que permite justamente la decodificación de las reuniones y elaborar minutas para poder sacar conclusiones y planes de acción.

Se trata de entender el valor adicional que esto nos genera, es entender también el tiempo que nos puede liberar. No porque nos está reemplazando sino porque lo podemos empezar a dedicar a otro tipo de desafíos, de proyectos o de tareas distintas, ni mejores ni peores, pero distintas. 

Entonces es empezar a amigarnos con esto, y ahí volvemos también al desafío de el reskilling. Ese tiempo libre, cómo lo empezamos a aprovechar para ir desarrollando otras capacidades que son necesarias dentro de la compañía. Pero de vuelta, el impacto de la inteligencia artificial todavía no lo estamos viendo de lleno, es el camino que estamos recorriendo y evaluando. Y creo que todo lo que tiene que ver con la inteligencia artificial en nos desafía por un lado en materia de seguridad e información de las organizaciones y por el otro lado también el cuidado de la información personal.

¿Podrías contarnos un poco como en YPF están logrando el equilibrio entre eficiencia operativa y competitividad? ¿Cuáles son las áreas claves de enfoque en esta búsqueda?

La compañía necesita de todas las miradas de esa mirada que tiene que ver con la eficiencia operativa y la mirada que tiene que ver con la innovación y el desarrollo de nuevos negocios. Hay negocios donde es clave la agenda de optimizar la operación y la eficiencia mirando el mercado, y eso es lo que estimulamos: mirar el mercado para buscar mejores prácticas y compararnos, incorporar tecnología, analizar los procesos, modificar las formas en las que estamos trabajando, elevar las capacidades de las personas para operar. 

Esto requiere de varios aspectos como tener una agenda clara, tener objetivos definidos, un liderazgo habilitador y desafiante de este contexto de excelencia operacional, al mismo tiempo que un cuidado de la seguridad de las personas y la seguridad de los procesos, equipos que desafíen su propio statu quo, que se planteen si es la mejor forma de hacer las cosas o si hay una forma más eficiente. Esto también está embebido en nuestras virtudes culturales, es un mindset que es como pensamos en este modo de eficiencia resguardando todo esto que hablamos. No es que hay una parte de la compañía que está mirando la eficiencia y que otra mira la innovación, en general deberíamos tener todos incorporados esto de mirar la eficiencia. 

Se dice que los datos tienen que estar en la mesa de decisión. En general todos los departamentos van con data pero en Recursos Humanos cuesta más el hecho de tomar decisiones de gente basada en datos. ¿Cómo puede HR superar este desafío y qué impacto puede tener en la forma de tomar decisiones relacionadas con la gestión de personas? 

Yo puedo decir que tengo una malformación para recursos humanos porque soy licenciada en Economía, para mí gestionar sin datos no es gestión.Pero entiendo que en general es un desafío porque muchas veces los datos que tenemos que acceder dentro de HR no son datos que nacen naturalmente de la contabilidad. Son datos que tenemos que crear y constituir porque estamos hablando de personas, por lo tanto, por detrás va a existir una subjetividad y una interpretación. Por eso, para mí incorporar esta gestión Data driven es crítico en las áreas de recursos humanos porque nos desafía a no solo pensar en las herramientas o en los sistemas que tenemos que incorporar, sino también en el mindset que tenemos que crear y en nuestras propias capacidades que tenemos que desarrollar para crear esa cultura de hablar con datos y tomar decisiones en base a ello. Porque venimos acostumbrados a no hablar a través de los datos, pero hablar de personas y del valor que se crea a través de las personas es un tema de agenda. Lo que nosotros tenemos que hacer es poner el dato para que se puedan tomar decisiones reduciendo la incertidumbre, y que podamos optimizar la gestión de personas de manera empírica y no intuitivamente como se nos demanda. 

Para lograr esto, un primer desafío para las áreas de recursos humanos es que tenemos que trabajar en el acceso al dato. El dato tiene que ser confiable, tiene que ser un dato de calidad, y para eso también tenemos que pensar desde el origen de lo que hacemos. Cuando estamos pensando una política, un proceso o una práctica, no sólo definir los pasos que vamos a seguir el alcance sino cómo lo vamos a medir. Desde el origen pensar cómo lo voy a medir antes de implementarlo es importante. 

Y también, ahora yéndome al otro extremo, no caer en la tentación de medir absolutamente todo. Si no vivimos midiendo y creo que tampoco ese es el objetivo, sino es poder establecer cuáles son los problemas a los cuales le queremos dar una respuesta con datos y realmente poner todo el esfuerzo ahí. Básicamente nos tiene que ayudar a tomar decisiones, entonces también tener esta sutileza de qué vamos a medir es importante.

En YPF todavía no lo hemos logrado, pero estamos en ese camino. Empezamos a trabajar bastante fuerte desde hace dos años atrás en este desafío, primero de poder acceder a datos confiables y seguros. Nos pasaba que les pedías el mismo dato a dos personas distintas y eran dos datos distintos, y si se lo pedías a una tercera era un tercer dato. Por otro lado es, trabajemos en qué ese dato sea accesible, no sólo para una persona o dos personas, sino a todo el equipo para que pueda acceder a los datos y pueda armarse sus propios indicadores reportes o su propio storytelling que le permita contar la historia al negocio al cual está acompañando.

Para eso también es necesario crear capacidades dentro del equipo. Nosotros definimos tres capacidades transversales para trabajar en el equipo de Personas y Cultura, una tiene que ver con experiencia, la otra tiene que ver con agilidad, y la tercera es datos. Hay como una academia de datos para las personas que integran el equipo, desde lo mínimo como cómo utilizar un Power BI, hasta cómo contar la historia con los datos.