Modelos de liderazgo y cultura organizacional

¡Hola a todos! Bienvenidos a Seeds Talent Café. Les habla José Imaz del Río, Sales Manager de Seeds, la comunidad de talento on-demand, que está evolucionando la forma de trabajar.

Seeds Talent Café es un espacio que creamos con la intención de hablar acerca de temas relacionados con la revolución y evolución en las formas de trabajar. Seeds Talent Café es una plataforma donde los líderes de las compañías más innovadoras, disruptivas e influyentes nos cuentan su mirada sobre el presente del trabajo.

Para este episodio de la temporada 4 de Talent Café, contamos con una invitada especial, Roxana Agnoli Tech Product Manager de Plataformas Comerciales en Quilmes, con quien vamos a estar conversando sobre modelos de liderazgo, la cultura organizacional en Quilmes y el liderazgo en equipos internos y externos.

- ¿Cómo estás, Rox? Bienvenida. Para ir introduciendo a la audiencia, ¿podrías contarnos un poco sobre tu rol dentro de la compañía?

- Buenísimo. ¡Qué tal, José! Gracias. Bueno, te cuento. Yo soy manager de una torre comercial que opera productos digitales para los puntos de venta de cervecería. Básicamente, integro con mis equipos la evolución de la tecnología a través de una plataforma que se llama BEES. Es una plataforma B2B que a su vez viene a revolucionar nuestra forma de vender y poder sumar partners a la venta de sus productos en dicha plataforma y con un mindset mucho más orientado a poner al cliente en el centro. Nosotros ya iniciamos hace tres años y medio una evolución en tecnología orientada a nuestro negocio desde el área de Tech, que tiene que ver con esto de salir de tecnologías quizás rígidas, más bien monolíticas, lentas y costosas, a un modelo mucho más flexible, modular, dinámico, más barato de usar y diseñados con una orientación fuerte hacia el cliente y el usuario que usa la plataforma. Básicamente, tengo a cargo varios de los equipos que lideran esa plataforma.

- Tengo entendido que tuviste un largo recorrido dentro de la compañía, con distintos roles en distintas áreas. ¿Querés contarnos un poco para ir introduciéndonos?

- Dale, buenísimo. Bueno, yo me sumé a Cervecería Maltería Quilmes en el año '94, es decir, estoy rondando los 28 años de compañía. Soy contadora y empecé mucho en las áreas financieras de esta compañía. Estuve trabajando en las áreas de contabilidad, en las áreas de reporting. Estuve en la construcción de lo que fue el centro de servicios para los 5 países de la zona Xlas que son: Argentina, Paraguay, Uruguay, Bolivia y Chile. Recién en el año '96, empecé a liderar mi primera célula o equipo de trabajo. Después de una gran trayectoria revolucionada por la cantidad de proyectos que gestionábamos, fusiones, decisiones, me fui a trabajar como PPM del director del centro de servicios y después tuve la oportunidad de liderar toda el área de selección de lo que fue rewards, beneficios y liquidación de sueldos para los 5 países de lo que es la Xlas, que nosotros conocemos. Actualmente, después de haber estado casi tres años como gerente de people, me sumé al área de tecnología con un mindset de transformar nuestra área de tecnología. Antes nos veían como que éramos IT o el área de soporte de la compañía, a realmente empezar a tener una visión mucho más orientada a plataformas digitales, tecnología de última generación, modelos de trabajo nuevos, ágiles, y todo lo que tiene que ver con un modelo de transformación digital end to end de todos los procesos y con una mirada súper crítica hacia el cliente o el usuario de ese producto.

- Tremendo, 28 años, toda una vida. Me imagino que ya es tu segunda casa Quilmes.

Bueno, Rox, si te parece, podemos empezar a hablar de lo que son los modelos de liderazgo. Tengo entendido que dentro de Quilmes tienen identificados distintos modelos. Si querés, nos podés contar un poco cuáles son los nombres que ustedes les dieron y qué características tiene cada uno de ellos.

- Buenísimo. La verdad es que nosotros trabajamos mucho con los líderes y con los equipos en evolucionar 2 modelos que actualmente nosotros conocemos como líderes Rulers o líderes Creators. La realidad es que creemos que los líderes Rulers son quizás obsoletos. No es un tipo de liderazgo en el cual el líder, ese único individuo, asume todas las decisiones y pone el hombro en el cual recaen todas las responsabilidades, mientras que las personas que están a su cargo solo hacen seguir las órdenes que reciben de ese líder. En verdad, este modelo de liderazgo Ruler es un modelo más de dar respuestas, es una persona que parece ser que sabe siempre todo, es un líder más bien controlador, nunca se lo ve en off-side, no comete errores. Hay una individualidad muy alta en este tipo de personajes que lidera el equipo de trabajo, en el cual hay reglas bastante duras o rígidas, y también muchas veces se los nota muy egocentristas, es decir, que claramente no hay un reconocimiento hacia el logro con respecto al equipo, y sí quizás como que él fue la persona que hizo el trabajo o el logro. Digo, y eso quizás un poco relacionado a por qué vemos que estos modelos van quedando en el tiempo como obsoletos, es justamente la desmotivación o la rotación que pueden generar en los equipos de trabajo. Claramente, es un modelo que, a mi entender, tiene una mirada muy a corto plazo y una pérdida gigante de innovación por no explorar todo el conocimiento que se nutre dentro de ese equipo de trabajo. Entonces, nada, como decía, este modelo de liderazgo Ruler creo que es algo ya antiguo.

Y nosotros queremos evolucionar nuestros líderes hacia un liderazgo mucho más que nosotros llamamos Creator o Creador, que a diferencia del otro tiene una capacidad de quizás de proponer y crear ideas y soluciones como más innovadoras, porque no nacen solamente de él, esas ideas, sino que nacen del equipo de trabajo, y él de alguna forma acompaña. Entonces, creo que si nosotros tratamos de formar que nuestros líderes sean más este estilo de Creator, son personas que trabajan en fomentar las habilidades blandas de sus empleados o de sus equipos, y creo que terminan generando un mayor nivel de compromiso, inclusión y productividad. En verdad, ¿qué características tiene este líder un poco más orientado a la creatividad? Creo que aprende de todos, es más un facilitador que una persona que da las órdenes, que se hacen las reglas que él impone, se muestra vulnerable, es colaborativo y también mucho tiene que ver con la escucha activa. Son líderes que escuchan y no interrumpen, y eso como que estimula la seguridad psicológica del equipo para que fomenten ideas y tengan mayor innovación en lo que generen. Claramente, hay un tema de adaptabilidad. Es una persona que maneja los cambios con bastante fluidez, sí, porque los cambios pueden venir no solo de la organización, puede venir de la gente incluso a veces yo digo del mercado también, ¿no?, del mundo en general. Creo que estos líderes, si nosotros logramos formar, tienen una mirada realmente a mediano largo plazo y profundizan mucho la innovación.

- Imagino que estos líderes también son formadores de líderes por lo que me estás contando, que tienen la capacidad de que todo el equipo pueda llegar a ser en algún momento ese mismo líder.

- Total, y en general, creo que deberíamos hacer como escuelitas de líderes para poder la compañía. Quilmes tiene programas de formación de líderes que robustece todo este tipo de iniciativas y capabilities que deberían tener nuestros líderes para realmente poder sacar lo mejor de cada uno de los equipos de trabajo.

- Super interesante, Rox, y a raíz de esto, me gustaría preguntarte, ¿qué relación tiene todo esto con haber sido también reconocidos por Great Place to Work o Merco Talento como segundo mejor lugar para trabajar?

- Yo creo que realmente tiene mucho que ver, porque nosotros siempre trabajamos en superarnos en todos los frentes, en buscar nuevas formas y maneras de hacer las cosas. Y esto también impacta en el rol de los líderes. Para nosotros es fundamental que los líderes hagan esa transformación para poder realmente llegar, ¿a qué?, a realmente generar equipos de trabajo altamente productivos, altamente innovadores, con una capacidad analítica y social super buena. Entonces, creo que nosotros fuimos cambiando y tiene que ver con los logros que vos mencionaste recién. Es porque empezamos a ser líderes de escucha activa, de enseñar y acompañar, de demostrarnos frente a un error como que también aprendemos de ellos, de empezar por nosotros mismos como líderes a mostrarnos más vulnerables, que no tenemos todas las respuestas, líderes que también reconozcan a la persona como un todo, ¿sí?, las personas que trabajan con nosotros no son personas que solamente vienen a trabajar y que su vida pasa por el trabajo, sino también son personas que tienen una situación personal, una vida, familia, problemas, alegrías, un montón de otras cosas que tienen que convivir junto al trabajo. Y a pesar de que yo te digo esto de “che, los acompañamos”, nos podemos equivocar. Existen límites y reglas, plazos de entrega, ¿sí?, una cosa no limita que pongamos ciertas reglas de trabajo ni tampoco límites. Pero quiero que las personas se sientan como más contenidas en los modelos de liderazgo mucho más abiertos que el autoritario Ruler que mencionamos al principio.

- Perfecto, sí. Me queda super claro. Creo que todos estos puntos de que estás mencionando impactan directamente en lo que es la cultura organizacional de Quilmes, y a raíz de eso, es que consiguieron todos estos reconocimientos, 100%.

Se estima que para 2030, más del 60% de los trabajadores mundiales serán freelancer, de acuerdo a un artículo de Harvard Business Review publicado este año. Entonces, Roxy, yo te pregunto, ¿cómo hacen hoy en día en Quilmes para liderar a las personas de la propia empresa y a personas que son externas, sean freelancers o sean talento on demand?

- Buenísima pregunta. Bueno, donde más estoy viviendo toda esa transformación de personas que hoy conviven en sistemas de contratación diferentes es justamente en tecnología. Digo, nosotros en el área de tecnología ya venimos trabajando hace varios años en modelos híbridos, y en el cual hay que entender que es algo que, coincido, que cada vez se viene mucho más y que tiene que ver con el propósito de la gente, ¿no?. Digo, cada persona tiene un propósito por lo cual elige un modelo de contratación diferente en el cual tiene ventajas y desventajas, pero se adapta a su necesidad. Entonces, nosotros tenemos que empezar a convivir con estas situaciones. Digo, las personas tienen que poder realizarse con su propósito y quizás optan por estos modelos que mencionás, que yo creo que se van a expandir cada vez más a mucha velocidad. Pero a nivel de liderazgo, creo que no debería cambiar el hecho de que vos en tus equipos de trabajo tengas gente de Cervecería y Maltería Quilmes y gente externa, freelance o contratado por consultoras.L más importante cuando vos tenés estos equipos híbridos, es que todos se sientan parte. Que todos compartan los objetivos de trabajo, que sientan propio, independientemente a su modalidad de contratación.

Nosotros, para darte ejemplos un poco más concretos, en el día a día, los equipos se integran perfectamente. No hay diferencia de que porque sos contratado no participás en determinados eventos o reuniones de trabajo. Esas personas tienen objetivos claros al igual que los internos, se los escucha, es decir, las propuestas que viene esa gente son tan valiosas como las propuestas de nuestra gente interna. Trabajamos incluso en algo que incluso con Seeds estamos evolucionando un montón y creciendo juntos es: ¿Por qué también no darle feedback a estas personas más allá de que tienen otro empleador? Digo, ¿cómo es la performance dentro de la compañía y cómo nosotros podemos ayudarlos también en su plan de desarrollo?. Entonces, hoy en Quilmes estamos ya trabajando con esos terceros y sus empleadores para que estas personas también evolucionen en el tiempo. Entonces, claramente para mí es un modelo que se viene, es clave la adaptabilidad que uno tenga como organización para poder nutrirse y sacar lo mejor de esa combinación.

- Y si yo te hago una pregunta acá Rox, ¿qué detalles vos podrías mencionar que son claves para justamente que cada externo se sienta parte de Quilmes o de la organización? Un detalle que vos digas esto es clave para que la persona se sienta parte del equipo y no se sienta como una persona externa.

- Para mí, lo clave es la visibilidad de los objetivos, de los logros alcanzar, que ellos se sientan parte de ese trabajo y no que ellos sean ayudantes, ¿entendés?, soporte. Es decir,  que se sientan escuchados, que sientan que lo que opinan para poder lograr ese objetivo es escuchado. Nadie es más importante por ser interno que externo. A nivel equipo de trabajo, querer generar logros colectivos, todos tenemos posibilidad de traer buenas ideas y realmente romperla, y la verdad que nosotros lo hacemos naturalmente.

- Bien, perfecto. Y a través de esto, se me despiertan las preguntas de cultura organizacional. Recién mencionaste que los equipos de Quilmes generan distintas iniciativas, prueban, se equivocan, aprenden y esto se refleja mucho en su cultura. ¿Cómo se puede fomentar esto de probar, equivocarse y aprender dentro de estos equipos?

- Ah, buenísima pregunta. A ver, para mí la cultura tiene que evolucionar al ritmo que se transforma el mundo y las personas. Porque todo cambia. La adaptabilidad organizacional es clave para poder seguir siendo exitoso. Pero, a pesar de eso, hay ciertas cuestiones básicas que son los valores, rituales, la identidad de la cultura y los hábitos. Siempre tratamos de poner en primer lugar a las personas. Claramente, nosotros tuvimos, líderes que aprendieron y fueron formando otros líderes para acompañar a los equipos y construir este modelo que yo te decía mucho más colaborativo en el cual tratamos de ir eliminando de a poquito la individualidad. Esto que te decía de tener líderes que son vulnerables. También decir no sé. ¿Por qué un líder no puede decir no sé? ¿por qué tiene que saber todo, tener todas las respuestas? Y esto de lo que vos atás de aprender de nuestros errores, nosotros lo tomamos como una oportunidad de crecimiento. Es decir, tenemos que aprender a que a partir del error podemos podemos aprender. Eliminar todo ese tema de castigar frente a un error. Realmente usarlo para reflexionar y para evolucionar en cada una de las células de su equipo de trabajo, porque si no, generamos como temor frente a ese error. Y eso termina pasando a un ocultamiento por miedo a que me equivoqué. Entonces eso es peor todavía. Entonces, creo que nosotros tenemos que aprender del error, sentir que con eso reflexionamos, que generamos mejor productividad en nuestros equipos de trabajo y evitamos claramente que las personas se sientan mal y que incluso tengan miedo y temor de trabajar con nosotros. Así que vamos por ese lado.

- Perfecto y a raíz de todo, ¿qué bases tiene que tener justamente la cultura de la empresa de forma como así indiscutida para poder generar esto que mencionás?

- Y, la base cultural tiene que ser totalmente cambiante, es decir, lo que no tiene que ser es una cultura rígida en la cual no se adapte a lo que evoluciona el mundo. Hoy vivimos constantemente en un mundo muy cambiante en donde las cosas cada vez se hacen a mayor velocidad. Todo evoluciona más rápidamente. Y pronto, muchos conceptos que nosotros teníamos aprendidos van quedando atrás y son reemplazados por otros que surgen a partir de toda esta transformación de nuestro entorno y de la gente. Entonces, claramente no tiene que ser rígida. Adaptabilidad total. Y evolucionando por ese lado, es también fomentar esto de las oportunidades de crecimiento que generan errores y fracasos. Que no los generan solo a nivel personal sino a nivel grupal y organizacional. Entonces, cuando yo creo que cuando las compañías empiezan a caminar en este cambio cultural, se crean ambientes de trabajo psicológicamente seguros, mucho más innovadores, mucho más productivos. Eso hace que en un mundo, claramente de constante cambio y de complejidad creciente que podamos tener, impulse la transformación. No solo de los colaboradores de la organización, sino también de las organizaciones en sí. Generando mucha más productividad en los resultados de las organizaciones. Generar espacio para experimentar. Que la gente sienta permiso para equivocarse. Entonces, creo que las organizaciones aprenden continuamente cuando están abiertas a ese cambio. Las que no, se mueren. Dejan de ser atractivas para los líderes y las personas. Entonces, ¿por qué nosotros sentimos que estamos un paso más evolucionado? Porque aprendimos de todo esto. Dejar atrás el tener el miedo a fallar, generar confianza y coraje para afrontar nuevos desafíos, no suponer que sabemos todo y que controlamos todo internamente y en el mercado. Nosotros ya ahora no somos vendedores de cerveza. Como “Cervecería y Maltería Quilmes”. Ya estamos explorando muchísimos negocios. Entonces, eso hace aprender a que nosotros tenemos que trabajar y manejar la incertidumbre. Y también no hay perfección. Es decir, yo creo que uno tiene que ir caminando, probando, equivocándose, dando pasos, y generando conversaciones de aprendizaje colectivo que permitan alcanzar resultados.

- Bueno, Rox, vamos cerrando nuestro episodio de Talent Café y nos gustaría que nos dejes un consejo para los líderes que nos están escuchando: de acá del futuro, ¿cuál sería tu consejo para sus equipos?

- Ay, buenísimo, la verdad que primeramente muy agradecida de formar parte de este episodio, gracias por invitarme! Y como consejo a los líderes, realmente creo que es importante la adaptabilidad que tengan, la capacidad de escucha, de no sentirse que se la saben toda. Relajar para poder entrar en un equipo de trabajo colaborativo y maximizar sus resultados. Hoy yo te puedo asegurar que cuando tenemos un trabajo colectivo en el cual el líder es uno más de esa célula de trabajo, como recomendación, vas a maximizar los resultados. No creas saber todo y que con eso vas a lograr mucho más. El trabajo colaborativo, la innovación que te puede traer cada uno de tus colegas de trabajo… Uf, vas a generar resultados que son impresionantes.

- Excelente, muchas gracias, Rox. 

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